Die Trennung von einem Geschäftsführer verläuft selten wie eine gewöhnliche Kündigung. Oft geht es um unterschiedliche Vorstellungen zwischen Gesellschaftern und Geschäftsführung, um eine strategische Neuausrichtung oder um einen Eigentümerwechsel. Entsprechend schnell kann die Situation an Dynamik gewinnen – und entsprechend groß ist der Druck, möglichst rasch eine neue Perspektive zu entwickeln.
Gerade jetzt ist ein strukturiertes Vorgehen entscheidend. Der nächste Karriereschritt entscheidet sich nicht an der Zahl der versandten Unterlagen, sondern an Positionierung, Diskretion und dem Zugang zu den richtigen Entscheidern. Dieser Beitrag zeigt, wie Geschäftsführer den beruflichen Neustart nach einer Kündigung strategisch vorbereiten.
Hinweis: Dieser Beitrag ersetzt keine Rechtsberatung. Fragen zu Abberufung, Anstellungsvertrag, Fristen, Abfindung oder Wettbewerbsverbot sollten mit einer Fachanwältin oder einem Fachanwalt geklärt werden.
Schritt 1: Die Trennung sauber strukturieren
Bei Geschäftsführern sind zwei Ebenen zu unterscheiden: die Organstellung als Geschäftsführer und der Anstellungsvertrag. Abberufung und Beendigung des Vertrags sind rechtlich getrennte Vorgänge, die zeitlich auseinanderfallen können. Daraus ergeben sich praktische Fragen, die früh geklärt werden sollten:
- Bis wann läuft der Anstellungsvertrag, und gibt es eine Freistellung?
- Welche vertraglichen Regelungen – etwa zu Wettbewerbsverbot, variabler Vergütung oder Dienstwagen – wirken sich auf den nächsten Schritt aus?
- Wie und wann wird die Trennung intern und extern kommuniziert?
- Wird die Trennung einvernehmlich über eine Aufhebungsvereinbarung gelöst?
Wer diese Punkte früh klärt, gewinnt Planungssicherheit. Solange die Trennungsvereinbarung noch verhandelt wird, lässt sich außerdem eine arbeitgeberfinanzierte Outplacement-Beratung als Baustein einbringen. Welche Modelle dafür infrage kommen, zeigt die Seite Outplacement Kosten.
Worauf dabei im Aufhebungsvertrag zu achten ist, erklärt der Beitrag Aufhebungsvertrag für Geschäftsführer: Wann Outplacement verhandelt werden sollte.
Schritt 2: Eine gemeinsame Sprachregelung vereinbaren
Die Frage nach dem Grund des Ausscheidens kommt in jedem Gespräch – bei Personalberatern, im Netzwerk und in Interviews. Eine abgestimmte, sachliche Sprachregelung ist deshalb viel wert. Idealerweise wird sie mit den Gesellschaftern oder dem Aufsichtsgremium vereinbart, damit interne und externe Aussagen zusammenpassen.
Die eigene Erklärung sollte kurz, glaubwürdig und nach vorn gerichtet sein. Schuldzuweisungen oder lange Rechtfertigungen schaden fast immer – auch dann, wenn die Trennung als unfair empfunden wird.
Schritt 3: Rolle, Verantwortung und Erfolge übersetzen
Geschäftsführer wissen, was sie geleistet haben. Für Außenstehende ist das aber nicht immer erkennbar – vor allem, wenn Erfolge in unternehmensinterner Sprache beschrieben werden. Entscheidend ist, die eigene Wirkung verständlich zu machen:
- Welche Ausgangslage gab es, und was wurde verändert?
- Welche Ergebnisse wurden erreicht – bei Umsatz, Ergebnis, Organisation, Kultur oder Marktposition?
- Welche Stakeholder mussten gewonnen werden – Gesellschafter, Banken, Betriebsrat, Kunden?
- Welche schwierigen Entscheidungen wurden getroffen und umgesetzt?
Aus diesen Antworten entsteht eine Executive Story, die über Lebenslauf, LinkedIn-Profil, Netzwerkgespräche und Interviews hinweg konsistent erzählt wird.
Schritt 4: Die Zielrolle bewusst definieren
Nach einer Trennung liegt es nahe, „wieder eine Geschäftsführung“ anzustreben. Das kann richtig sein – sollte aber eine bewusste Entscheidung sein. Denkbare Richtungen sind etwa:
- Geschäftsführung in einem vergleichbaren oder größeren Unternehmen,
- eine Rolle in einer anderen Unternehmensphase, etwa Wachstum, Turnaround oder Nachfolge,
- eine Position im Konzern statt im Mittelstand – oder umgekehrt,
- ein Wechsel in ein von Private Equity geführtes Beteiligungsunternehmen,
- Interim Management, Beirats- oder Beratungsmandate.
Jede Richtung erfordert eine eigene Positionierung und eigene Zugangswege. Wer mehrere Varianten gleichzeitig kommuniziert, wirkt im Markt schnell unscharf. Welche Grundsatzfragen Führungskräfte vor dem Neustart klären sollten, fasst auch der Beitrag Outplacement für Führungskräfte: 7 Fragen vor dem strategischen Neustart zusammen.
Schritt 5: Diskretion planen
Auf Geschäftsführungsebene spricht sich vieles schnell herum. Deshalb sollte vor dem ersten Kontakt feststehen, wer wann informiert wird. Dazu gehört eine Liste der Kontakte, die aktiv genutzt werden sollen, ebenso wie eine Liste von Unternehmen oder Personen, die zunächst nicht angesprochen werden – etwa Wettbewerber des bisherigen Arbeitgebers, solange vertragliche Fragen offen sind.
Auch die Ansprache von Personalberatern sollte koordiniert erfolgen. Wird dasselbe Profil von mehreren Seiten ohne Abstimmung ins Spiel gebracht, kann das die Verhandlungsposition schwächen.
Schritt 6: Den verdeckten Markt und Zielfirmen erschließen
Positionen in der Geschäftsführung werden häufig nicht öffentlich ausgeschrieben, sondern über Gesellschafter, Beiräte, Private-Equity-Häuser, Personalberater und persönliche Empfehlungen besetzt. Umso wichtiger ist ein systematischer Zugang zu diesem Markt. Wie das konkret funktioniert, beschreibt der Beitrag Verdeckter Arbeitsmarkt: Wie Führungskräfte Positionen finden, die nie ausgeschrieben werden.
Ein zentrales Werkzeug ist eine begründete Zielfirmenliste: Unternehmen, bei denen die eigene Erfahrung einen konkreten Unterschied machen kann. Ergänzend kann inverses Headhunting sinnvoll sein – also die gezielte Ansprache von Entscheidern, bevor eine Position ausgeschrieben wird.
Schritt 7: Gespräche strategisch führen
Gespräche auf Geschäftsführungsebene folgen eigenen Regeln. Gesellschafter und Aufsichtsgremien wollen verstehen, wie jemand denkt, entscheidet und führt – und ob die Person zur Eigentümerkultur passt. Typische Themen sind:
- Strategie- und Wertschöpfungsverständnis für das konkrete Unternehmen,
- Zusammenarbeit mit Gesellschaftern, Beiräten und Aufsichtsgremien,
- Führungsstil und Umgang mit Konflikten,
- die eigene Rolle in früheren Erfolgen und Misserfolgen,
- Vorstellungen zu Vergütung, Vertragslaufzeit und Beteiligungsmodellen.
Eine gute Vorbereitung simuliert genau diese Situationen – nicht allgemeine Standardfragen. Bei Vertragsverhandlungen sollten neben der Vergütung auch Kompetenzen, Berichtswege, Zielvereinbarungen und Regelungen für den Fall einer späteren Trennung betrachtet werden.
Schritt 8: Den Übergang in die neue Rolle vorbereiten
Die ersten Monate in einer neuen Geschäftsführung sind prägend. Wer mit einem klaren Plan startet – Stakeholder-Gespräche, Bestandsaufnahme, erste Prioritäten –, schafft schnell Vertrauen. Hilfreich ist, bereits während der Verhandlungen zu klären, welche Erwartungen die Gesellschafter an die ersten hundert Tage haben.
BLCI begleitet Führungskräfte nach eigener Darstellung auch über die Vertragsunterschrift hinaus, etwa mit einem Onboarding-Coaching für den Start in die neue Rolle. Wie die Beratung insgesamt aufgebaut ist, zeigt die Seite Outplacement für Führungskräfte und Top-Management.
Häufige Fragen zur Kündigung als Geschäftsführer
Was ist der Unterschied zwischen Abberufung und Kündigung eines Geschäftsführers?
Die Abberufung beendet die Organstellung, also die Funktion als Geschäftsführer. Die Kündigung betrifft den Anstellungsvertrag. Beide Vorgänge sind rechtlich getrennt und können zeitlich auseinanderfallen. Die Einzelheiten sollten mit einer Fachanwältin oder einem Fachanwalt geklärt werden.
Sollte die Jobsuche schon während der Freistellung beginnen?
In vielen Fällen ist das sinnvoll, weil Auswahlprozesse auf Geschäftsführungsebene Zeit brauchen. Vertragliche Regelungen, etwa zu Wettbewerbsverboten, sollten vorab rechtlich geprüft werden.
Lohnt sich Outplacement für Geschäftsführer?
Besonders dann, wenn die Zielrolle noch nicht klar ist, Diskretion wichtig ist oder der Zugang zum verdeckten Markt systematisch aufgebaut werden soll. Eine Outplacement-Beratung kann Teil der Trennungsvereinbarung sein – das Thema sollte deshalb früh angesprochen werden.
Wie findet man eine passende Beratung?
Wichtig sind Erfahrung mit Führungskräften auf vergleichbarer Ebene, eine individuelle Begleitung und nachprüfbare Referenzen. BLCI stellt auf der Seite Referenzen Auftraggeber und Branchen vor.
Fazit: Erst ordnen, dann positionieren, dann gezielt ansprechen
Nach einer Kündigung als Geschäftsführer ist Aktionismus der größte Fehler. Wer zuerst die Trennung sauber strukturiert, eine klare Sprachregelung und Zielrolle entwickelt und dann diskret und systematisch den Markt anspricht, schafft die Grundlage für einen Neustart auf Augenhöhe.
Wer die eigene Situation vertraulich besprechen möchte, kann ein unverbindliches Erstgespräch mit BLCI vereinbaren.
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